Los veinticuatro casos indican que las emisoras poseen “una estructura de funcionamiento propia” o, del mismo modo, “Quienes llevan adelante la emisora son los mismos integrantes de la cooperativa”. También se plantea que, por la especificidad de la radio, “tiene roles propios del funcionamiento de una cooperativa”.

En su diversidad, casos como Radio El Grito, que ha surgido inicialmente como emisora comunitaria, exponen que “La radio posee una estructura de funcionamiento propia, y de relativa autonomía, aunque se encuentra enmarcada dentro de la estructura de una cooperativa que pretende generar otros proyectos. Por otro lado la radio convive en un espacio comunitario junto a otros proyectos autogestivos que forman parte de la economía popular”. Por el contrario, existen emisoras que pertenecen a organizaciones cooperativas que le preceden. Es el caso de la Cooperativa Integral Regional de Provisión de Servicios Públicos, Vivienda y Consumo Limitada: la Coopi, creada en junio de 1963. “La Coopi comenzó con servicio de agua, sumó telefonía, cloacas, gas y un banco solidario de sangre. Se valora la comunicación como derecho humano, servicio y eso llevó a crear la radio en el marco de un intento de ofrecer servicio de cable. Hay integrantes de la cooperativa en la gestión de la radio y hay personas que no pertenecen a la Coopi que hacen programas, principalmente los vespertinos”.

La mayoría de las radios lleva adelante algún tipo de planificación de sus acciones fijando objetivos y metas. Aunque los modos de hacerlo son disímiles.

Un número importante de los casos (17 emisoras) planifica sus acciones entre una y dos veces en el año a modo de “balance”, “diagnóstico” y definición de objetivos anuales.

Algunas radios están sometidas por ubicación geográfica a las particularidades de las localidades que dependen de actividades “por temporada” donde la actividad económica es cambiante. Se señala que una instancia de planificación importante es la presentación de proyectos FOMECA aunque se advierte que “no se pone como meta ni se asignan recursos exclusivos dedicados a eso. Todos los trabajadores de la emisora dedican sus esfuerzos de alguna forma u otra pero sin descuidar la tarea principal que es la gestión y el aire de la radio”. En algunos casos se subraya que si bien existe un ejercicio de planificación no se asignan presupuestos particulares por actividad. El espacio más próximo para la elaboración de diagnósticos o la definición de objetivos, metas y presupuesto es la asamblea o el plenario de la cooperativa-radio.

Como contrapartida, una parte algo menor de las emisoras relevadas (siete casos) advierten que el ejercicio de planificación anual está dentro de las preocupaciones de la organización pero “cuesta” ya que se muestra como una “tarea compleja y problemática”. Se destaca, en otro caso, que “lo único planificado es esto semanal cuando vamos resolviendo coyunturas” o expresado como que “por lo general salvamos (las) papas”.

En casi la totalidad de las emisoras relevadas (24) llevan adelante algún tipo de seguimiento o evaluación de las acciones ejecutadas con mayor o menor sistematicidad en plenarios o reuniones de coordinación. Se resaltan emisoras que realizan reuniones de dirección con responsables de áreas y “presentación de informes y puesta en común con todos los compañeros”. Subyace la idea de “balance” por acciones que suelen tener una frecuencia de realización mensual. Existen casos en donde se incorporan encuentros “cada tres meses de acuerdo como vamos viendo la necesidad. Son encuentros donde se fija una temática, vamos detectando las dificultades que vamos teniendo, y los ponemos como puntos que generalmente son ampliados no solamente por los coordinadores sino que participan todos los que están en la radio, se evalúa, se discute y se fijar los objetivos a corto plazo”. En otro caso, “No tenemos un método particular de evaluación, pero hacemos un seguimiento semanal con los/las compañeros/as que están a cargo de proyectos determinados”. Se pone en valor que, en estas instancias, “Evaluamos las acciones de la radio en las reuniones periódicas del área sonora y área comercial de la radio. A su vez, en las reuniones de la Cooperativa de Trabajo que gestiona la radio se toman decisiones y se evalúan cuestiones vinculadas a la línea editorial y cuestiones de gestión general”. También se señalan, en otro casos, “evaluaciones de desempeño” o la aplicación de “herramientas de dinámica de grupo porque tenemos 20 años con la cooperativa”.

Sólo uno de los casos resalta que si bien se han propuesto evaluar el proceso de gestión de la emisora no han logrado cumplirlo.

Cooperativismo y Participación

La mayor parte de los casos (18 emisoras) desarrolla diversas estrategias de participación de los integrantes del espacio que puede llegar a incluir la posibilidad de motivar y facilitar la participación de colaboradores en ámbitos de definición política de la emisora (asambleas y otras instancias de reunión). En ese sentido, uno de las emisoras destaca que “tenemos desde la radio un manejo con una política de apertura, que si bien los compañeros que van ocupando cargos en la coordinación, que van asumiendo mayores responsabilidades mayoritariamente son asociados pero también incorporamos a todos aquellos que quieran participar y no por ahí estando asociados”. En otros casos “Se organizan reuniones periódicas con los programas que participan de la emisora y eventos en conjunto: fiestas, recitales, participaciones en marchas”. También se reconoce en estos ámbitos con política de apertura a la participación que la conducción recae sobre la cooperativa-radio.

Por el contrario, en seis emisoras relevadas los ámbitos de definición política y de gestión sólo están integrados por personas asociadas a la cooperativa.

En todos los casos evalúan que el formato cooperativo se muestra positivo para la gestión de un medio de comunicación. Entienden que “la forma cooperativa potencia el medio” para quienes “pensamos a la comunicación como un derecho pero también como una práctica productiva y laboral”.

Se advierte que las especificidades de la gestión cooperativa implican en sí mismo generar una estructura que permita su administración, “razón por la cual se hace imposible seguir con la tarea diaria del medio sin contar con un equipo encargado de hacer un seguimiento de ello y un asesor contable”. Aunque también se reconoce que se muestra “ordenadora de las cuestiones administrativas y legales de la radio” y que “potencia inclusive por ahí las relaciones con otras instituciones, porque una cooperativa tiene una amplitud de pensamiento, una amplitud política, una amplitud ideológica”. Se advierte, del mismo modo, que “Para las organizaciones que no nacimos como una cooperativa y optamos por ese modo organizativo y también por lo estructurado o rígido de los estatutos que ordenan el funcionamiento de la cooperativa muchas veces terminan dándose procesos de participación en paralelo a lo formal. Eso genera un doble esfuerzo en la gestión y participación del proyecto”.

Se resalta que “Quizás resulte un poco más compleja la parte legal para tener todo en orden, ya que a veces quienes efectuamos esa tarea vamos aprendiendo sobre la marcha sobre cuestiones más puntuales sobre la gestión legal y demás. Respecto de posibilidades siempre se puede ampliar ese horizonte, en tanto y en cuanto existan políticas públicas que entiendan al cooperativismo como una forma más de desarrollo y trabajo y trabajen para potenciarlo”.